Un aspecto muy relevante que forma parte de la experiencia nacional con las reformas procesales es la constatación de la importancia de articular adecuadamente los aspectos de gestión con lo jurisdiccional. En realidad, aunque en la experiencia comparada demuestra que no es fácil efectuar una separación clara entre ambos aspectos, en Chile se instaló un nuevo sistema de administración y gestión de los tribunales reformados bajo el paradigma de “separación de funciones”, lo que se justificó como una manera de generar un espacio efectivo en los Tribunales para este conjunto de nuevos funcionarios y roles, en un contexto donde estas funciones eran realizadas por jueces y juezas. Este paradigma, sin embargo, se entendió como una suerte de divorcio entre la actividad de los jueces y la de los administradores, generando un conjunto de nudos problemáticos que afectan la capacidad del sistema para entregar una respuesta de calidad a los justiciables. En este contexto, en estas líneas pretendo llamar la atención sobre cómo se articula y complementa la gestión con la jurisdicción, destacando dos actividades donde el encuentro y la necesidad de diálogo entre estas dos partes del Tribunal (administración/gestión y jueces/jurisdicción) se manifiestan con mayor intensidad: La asignación de jueces a los casos y la distribución o asignación del tiempo judicial.
La diferencia entre gestionar un sistema escrito y uno por audiencias.
Existen varias diferencias entre gestionar un sistema por audiencias, con el trabajo que es necesario desplegar en un sistema escrito. En los procesos escritos se trata de gestionar al personal que ejecuta las labores dentro del tribunal y disponer lo necesario para la producción del sistema de registro o expediente que termina confundiéndose con el proceso mismo. En cambio, en los procedimientos por audiencias, el tiempo de los jueces y juezas del Tribunal debe ser programado para establecer un espacio exclusivo de la agenda del Tribunal, donde se reúne al Juez con las partes y sus abogados, para tratar los diferentes asuntos asociados con el caso, lo que facilita identificar y atender sus particularidades. En consecuencia, si la actividad procesal se centra en las audiencias, la gestión se orienta la generación del calendario procesal y la agenda de los jueces. Entre estas coordenadas, más la forma cómo se asignan los jueces a los casos o a las audiencias, se conectan y articulan actividades propias de la gestión con el ámbito jurisdiccional. Aquí se coordinan los esfuerzos para mover el conjunto de los casos desde su ingreso hasta su finalización, a la vez que determina varios aspectos de la capacidad de los jueces para resolver los diversos asuntos que se promueven en las audiencias y el ejercicio de los derechos procesales de las partes.
La agenda se refiere al conjunto de casos o audiencias que cada juez o jueza debe conocer y resolver diariamente. Es necesario programar la agenda semanal, distribuyendo entre los jueces y las juezas los distintos casos que han ingresado al Tribunal y el tiempo para cada audiencia. En consecuencia, entre estos conceptos de programación de la agenda de audiencias y asignación de casos a los jueces y juezas se conjugan varias problemáticas. Entre ellas el de distribuir el tiempo del juez o jueza de una manera que permita conocer el máximo de casos, pero que al mismo tiempo sea suficiente para responder adecuadamente a las necesidades del caso particular.
Asignación de casos y la agenda
En los tribunales reformados se asignan casos a cada sala de audiencias de acuerdo con lineamientos generales, aprobados cada año por el Comité de Jueces a propuesta del Juez o Jueza Presidente. Específicamente, el administrador implementa la asignación de casos basada en estas pautas generales. En estos tribunales funciona un sistema de calendario maestro, no un calendario individual. En otras palabras, no hay un solo juez que se encargue de todo el caso, desde la presentación de la demanda hasta la sentencia o acuerdo de conciliación. Por ejemplo, el juez o jueza que conoce de la audiencia preparatoria no siempre conocerá de la audiencia de juicio del mismo caso. De este modo, diferentes jueces pueden intervenir en distintas etapas del procedimiento, asunto que cuestiona de cierto modo lo que las normas de procedimiento transmiten, esto es, la idea que es un mismo juez o jueza que lleva el caso desde un inicio hasta su terminación.
Por otro lado, la Unidad de Administración de Causas está a cargo de las tareas restantes de programación de audiencias y plazos para cada caso. En la definición de los tiempos de cada audiencia, normalmente se utiliza una «tipología» de casos para orientar la asignación de casos y estimar la duración de las audiencias, entre otras decisiones procesales. La eficiencia de este sistema depende de la agrupación de casos que tienen elementos comunes, como las mismas partes, asuntos legales similares o nivel de complejidad. Todos los años, el Juez o Jueza Presidente, sobre la base de la propuesta del administrador del tribunal, aprueba un Plan Anual de Trabajo que define, entre otras cosas, un sistema de flujo de trabajo. El objetivo del Plan es aumentar el número de audiencias a través de una distribución de la carga de trabajo que aproveche las habilidades particulares del personal del tribunal. El Plan es aprobado por el Comité de Jueces. Los órganos de gestión se encargan de supervisar la aplicación de los planes dentro de cada tribunal, de modo que estos órganos pueden ser considerados responsables del logro de los objetivos de rendimiento. Además, un juez «visitador» de la Corte de Apelaciones también puede inspeccionar el desempeño de los tribunales inferiores de acuerdo con estos Planes.
Algunos nudos problemáticos.
Mientras la gestión está orientada a que el conjunto de casos avance hacia su término, la jurisdicción se enfoca a tomar decisiones en un procedimiento individual. Sin embargo, ambos enfoques son necesarios y complementarios, no excluyentes. La gestión no es enemiga de la jurisdicción, sino que, por el contrario, favorece que el sistema pueda entregar decisiones justas y razonablemente rápidas para todos los casos y no sólo para un caso individual. Para lograr esto es necesario articular razonablemente los requerimientos que el sistema de justicia hace recaer en la gestión, esto es, procesar la mayor cantidad de casos, con la necesidad de que los jueces y juezas puedan adoptar decisiones en los casos individuales en un entorno y con el tiempo adecuado. Para ello, es necesario que exista una coordinación permanente entre la gestión y los jueces y comprender que los desafíos en términos organizativos y de impacto en la tramitación de las causas pueden ser diversos, según la complejidad de las causas. Este entendimiento favorece que la justicia sea servida, distribuyendo proporcionalmente los escasos recursos del sistema, como el tiempo de jueces y juezas. Por ejemplo, los casos sencillos representan una demanda menor al sistema de justicia en comparación con el manejo de mega casos o de casos complejos que importan una serie de problemas organizacionales, lo que a su vez genera una importante incidencia en la agenda del tribunal. La idea que los casos no son iguales permite su adecuada calendarización por razones de urgencia o importancia. Al mismo tiempo podría sugerir que ciertos casos opten por la radicación para aprovechar la familiaridad de un juez o jueza que ya ha tenido que estudiar el caso y sus aristas. En este aspecto se ha constatado cierta mecanización, donde el sistema se muestra incapaz de utilizar las herramientas que dispone conforme a criterios mínimos de proporcionalidad. También cobra relevancia, definir y articular los espacios que deben ser regulados por normas de rango legal y los que deben ser regulados por el sistema judicial a través de directrices internas, incluso, al interior del mismo Tribunal. Esto es importante ya que debe tenerse en cuenta que la excesiva rigidez puede minar las necesidades de adaptación y flexibilidad. Finalmente, también se manifiestan algunos problemas internos, de relaciones y de coordinación entre jueces y administradores. Un número importante de jueces critican la gestión y lo ven como un atentado a su independencia. Los administradores, por su parte, no siempre cuentan con la cooperación de los jueces de sus respectivos tribunales.
La complejidad y las profundas implicaciones del sistema de gestión judicial de los tribunales reformados requiere que este sea revisitado a partir de nuestra experiencia acumulado. Esta nos indica que un nuevo paradigma de coordinación debe reemplazar al paradigma de separación radical entre las funciones de gestión y las jurisdiccionales.